0
Læs nu

Du har ingen artikler på din læseliste

Hvis du ser en artikel, du gerne vil læse lidt senere, kan du klikke på dette ikon
Så bliver artiklen føjet til din læseliste, som du altid kan finde her, så du kan læse videre hvor du vil og når du vil.

Næste:
Næste:
Artiklen er føjet til din læseliste Du har ulæste artikler på din læseliste
David Bering
Foto: David Bering

Administrerende direktør for Musikhuset Aarhus, Jan Christensen, benytter sig af ledelsesværktøjer fra erhvervslivet.

Musikhuset Aarhus benchmarker sig til tops: »Vi har stjålet noget af det bedste fra det private erhvervsliv«

Musik

Med sin baggrund som topdirektør i det private erhvervsliv har Jan Christensen, chef for Musikhus Aarhus, haft succes med at indføre velkendte ledelsesredskaber som benchmark ’af alt’ i Nordens største musikhus. Økonomien er god, gæsterne er glade, og ambitionerne er store: Man vil også være Nordens bedste. Derfor skal topniveauet op, og så skal 30 gratis udendørskoncerter hen over sommeren åbne musikhuset endnu mere op for offentligheden.

Og de tørre tal taler deres eget klare sprog. Siden Jan Christensen tiltrådte som administrerende direktør i 2015, er der sket markante, målbare fremskridt. Omsætningen er løftet med 60 pct. Budgettet til indkøb af kunst og kultur er fordoblet. Antallet af betalende gæster er steget med 40 pct. Og belægningen i salene er øget fra 70 til 80 pct. I alt besøger en million mennesker nu Musikhuset hvert år.

“Jeg overtog et veldrevet musikhus, der havde været igennem en proces, hvor der var blevet ændret på organisation og repertoiret, og hvor der var ro på bagsmækken. DR’s nuværende bestyrelsesformand, Marianne Bedsted, var min forgænger, og hun havde gjort et godt stykke arbejde. Til gengæld lå der et potentiale, som Marianne selv kunne have forløst, hvis hun var blevet på posten,” siger Jan Christensen.

Før Jan Christensen rykkede ind i Musikhuset, stod han som direktør for Aarhus Elite i spidsen for AGF and Ceres Park & Arena. Hans CV tæller blandt andet chefposter for Radiometer, børsnoterede Oticon og direktørstillinger i Dancorn og Sonion.

“Efter at jeg havde arbejdet med højteknologi og medicobranchen i mange år og været direktør for den lokale fodboldklub, der også faciliterer sports- og kulturbegivenheder, stod jeg med valget: Skal jeg tilbage til industrien, eller vil jeg arbejde videre med kultur? Og jeg havde et ønske om at blive i kulturlivet efter en karriere i erhvervslivet,” siger Jan Christensen, der fra forskellig side blev opfordret til at søge jobbet.

Som chef for Musikhuset er hans opdrag i grove træk:

  • Sørg for at der er meget – og så varieret – musik, kunst og kultur som muligt.
  • Sørg for at der kommer så mange – og så forskellige – mennesker som overhovedet muligt.
  • Sørg for at økonomien hænger sammen.

“Man valgte en direktør, der ikke kommer fra kunstens verden. Det betyder, at de kunstnerisk kompetente specialister, som vi har her i huset, kan få lov til at shine. I mange sammenhænge er jeg den, der ved mindst om det, som de ved en masse om. Det gør – tror jeg – at vi får rigtig meget ud af vores medarbejdere,” siger Jan Christensen, som fra begyndelsen fornemmede et stort potentiale og derfor satte barren højt.

“Noget af det første, vi gjorde, var at gå ud med sandheden, nemlig at vi er Nordens største musikhus. Det var der ikke rigtig nogen – inklusiv en del af vores medarbejdere – der vidste. Men det må folk gerne vide, og specielt må mine medarbejdere gerne vide det. Vi skal passe på med ikke at være for ydmyge, og da vi erkendte, at vi er Nordens største musikhus, forpligtede det også. Når man er Nordens største, skal man også være Nordens bedste.”

Hvordan ved man, om man er Nordens bedste?

“Det ved man, hvis man kan dokumentere det, så vi begyndte at måle på alt. Antallet af arrangementer kan vi selvfølgelig dokumentere, men hvordan dokumenterer man kvaliteten? Vi vil gerne have, at anmelderne kan lide vores arrangementer, men det er vores gæster, der er de vigtigste i den her sammenhæng. Derfor har alle vores gæster i de sidste fire år fået et spørgeskema to dage efter, at de har været i Musikhuset, så de kan give os karakterer og fortælle, hvad de synes. Det betyder, at vi hele tiden ved, hvor godt vi gør det – og at vi får en hel masse feedback og gode idéer fra vores gæster. Vi får også en smule ris engang imellem, og på den måde ved vores medarbejdere altid, hvad de kan gøre bedre. På samme tid har vi hele tiden en mulighed for at benchmarke. Har vi gjort det lige så godt i denne måned som i sidste måned eller i samme måned sidste år? Er kvaliteten af visse forestillinger for ringe?”

Hvor har I sat ind på baggrund af gæsternes tilbagemeldinger?

“Vi har eksempelvis gjort noget ved to problemer, som umiddelbart virker tilforladelige i det store billede, men som vores gæster syntes var rigtig store. Det ene var ventetiden i baren i pausen. Det andet var udfordringer med parkering. For at løse det første problem har vi indført en barbuffet, så man nu kan købe en billet til 65 kroner, og så har man fri bar i pausen uden ventetid. Det har både øget tilfredsheden og barsalget betydeligt. I forhold til parkeringsudfordringen kan vores gæster før forestillingen bytte deres parkeringsbilletter til en billet, som de bare kan stikke i automaten og så køre ud af parkeringshuset i stedet for at stå i kø ved betaling. Det er nogle simple lavpraktiske ting, men det betyder, at folk er meget mere tilfredse”

I vil være Nordens bedste musikhus, men hvordan måler I den kunstneriske kvalitet?

“Vi benchmarker op mod de 15 største koncerthuse som DR Koncerthuset, Harpa på Island og Ibsenhuset i Norge. Hvert år tager vi fat i programmerne og ser på, om vi ligger bedre eller dårligere end de andre inden for de forskellige genrer. Vi tæller simpelthen, og så går vi ind og vurderer, om deres kvalitet er højere eller lavere end vores. På den måde vurderer vi, om vi både er Nordens største musikhus og har det bedste repertoire. I den forbindelse erkender vi selvfølgelig også, at for eksempel, at Det Kongelige Teater inden for de genrer, som de beskæftiger sig med, nok ligger et stykke over os, men så er der til gengæld nogle genrer, som de slet ikke har.”

Hvad har I kunne bruge benchmark og publikums tilbagemeldinger til i forbindelse med det kunstneriske indhold?

“Begge dele har vist, at vi manglede noget på toppen, hvis vi ville Nordens bedste. Det er også derfor, at vi blandt andet har skruet op for det klassiske. Vi har for eksempel netop haft Placido Domingo på besøg, Joshua Bell kommer lige om lidt, vi har to år i træk har haft Daniel Barenboim og har netop offentliggjort Cecilia Bartoli. Vi kan også se, at der er nogle, der gerne vil have et højere niveau på udendørskoncerterne, så her i sommer får vi besøg af Patti Smith, Band of Horses og Tina Dickow/Mads Langer under åben himmel. Derudover har folk peget på, at vi kan åbne Musikhuset mere op udenfor. Det har vi lyttet til, og i løbet af denne sommer har vi 30 gratis udendørskoncerter – udover de i øvrigt 500 øvrige gratis koncerter vi har indenfor i løbet af året.”

Er der særlige karakteristika, der gør sig gældende i forhold til at lede en kulturinstitution?

“Ja – masser – men det er stadig muligt at bruge nogle velkendte redskaber fra erhvervslivet, som jeg tidligere har arbejdet med. Hvordan tiltrækker man gæster og kunder? Og hvordan fastholder man dem? Det er ikke nok at sælge billetten én gang, man skal sørge for, at folk kommer tilbage. Vi får ikke noget statstilskud. Vi modtager fem millioner kroner om året fra Aarhus Kommune, og så får vi stillet huset til rådighed, men vi bærer selv alle omkostninger og investeringer på husets 35.000 kvadratmeter. Det vil sige, at vi ikke bliver forkælede. Ud af de 110 millioner kroner, som vi omsætter for, skal vi skabe en meget stor del selv. Mange folk fra Kulturdanmark er vant til, at en stor del af pengene kommer fra det offentlige. Jeg har fra erhvervslivet en medfødt erkendelse af, at en stor del af driften skal finansieres af noget, som vi selv skaber – det vil sige billetindtægter, sponsorindtægter og fondsstøtte og udleje af huset til eksempelvis erhvervsarrangementer. Vi er lidt anderledes stillet end mange andre kulturinstitutioner i Danmark, og det er selvfølgelig også derfor, at de er hårdere ramt end os, når der er er offentlige nedskæringer.”

Kan det i ledelsessammenhæng også være en svaghed, at du ikke står på et kunstnerisk ben?

“De, der kan begge dele, står stærkt. Spørgsmålet er, om deres medarbejdere også altid står stærkt? Jeg kunne da godt tænke mig at have en kunstfaglig baggrund. Det ville være en styrke for mig, og hvis jeg forvaltede det ordentligt, ville det også være en styrke for medarbejderne. Her i huset har vi bare en stærk erkendelse af, at det ikke er tilfældet. Direktøren har ikke en stærk kunstnerisk baggrund og stærke kunstneriske holdninger. Til gengæld har vi en direktør, som er villig til at tage gæsternes perspektiv på tingene, og så har vi medarbejdere med en stærk kunstnerisk baggrund, og som – hvis de har argumenterne i orden – kan overbevise mig om, hvad vi skal gøre. Det er ikke spor anderledes, end da jeg arbejdede med akustikere og andre fagfolk i forbindelse med høreapparater. Der var jeg heller ikke specialisten”

Det er en del af dit opdrag, at der kommer så mange forskellige mennesker som muligt i Musikhuset. Hvordan ser det ud med mangfoldigheden?

”Når vi måler på musikhusets gæster, så ligger vi spot on på Østjyllands demografi. Når jeg ikke siger Aarhus, så er det fordi, at Aarhus har en meget ung population med en overvægt af 18-25-årige. Så det ser rigtig fornuftigt ud.”

Er der publikumsgrupper, som I gerne vil se mere til?

“Ja, og det er også en del af grunden til, at vi opruster udendørs med gratis koncerter. Vi vil gerne åbne op for resten af byen og gøre os tilgængelige for nogle af dem, der ikke kommer i Musikhuset af økonomiske årsager, eller fordi de ikke synes, at de hører til. Det gør det nemmere for dem at komme forbi, høre en gratis koncert og måske blive eksponeret for noget, som de ikke vidste, de kunne lide.”

Hvilken værdi har det for jer?

“Det har en værdi i forhold til vores opdrag: At der kommer så mange forskellige mennesker som overhovedet muligt. Og så tjener det også et højere formål: Vi dækker et behov, som de fleste mennesker har, nemlig at komme ud og opleve noget kunst og kultur. I den forbindelse har vi også introduceret en ny måde at kommunikere på. Det er et koncept, vi kalder ’Life is Live’. Det vil sige, at vi kommunikerer mindre Musikhuset og konkrete arrangementer i pressen og på de sociale medier, og i stedet fokuserer på det at opleve kunst og kultur i fællesskab med andre. For nylig var det for eksempel en forsker fra Aalborg Universitet, der fortalte om liveoplevelsens kvaliteter. Hvordan det øger livskvaliteten og det generelle velvære. Folk skal selvfølgelig have lov at have deres Netflix og spil. Det er bare veldokumenteret, at livet foran skærmen er en væsentlig årsag til ensomhed, stress og søvnbesvær, og det er også veldokumenteret, at det at opleve kunst og kultur sammen med sine venner er det, der giver mest livskvalitet.”

Det lyder nærmest som om, at I ønsker at løse et politisk problem?

’Vi forsøger først og fremmest at levere rigtig gode oplevelser. Men – ja - politikerne har intet fokus haft på kunst og kultur i den seneste valgkamp. Jeg synes, at det er superærgerligt, at vi nu oplever to valg, hvor kunsten og kulturen stort set ikke er blevet nævnt med et eneste ord. Jeg kunne godt tænke mig, at man drøftede og fik italesat den værdi, som kulturen leverer både i forhold til at fastholde og udvikle vores værdier og normer i samfundet og i forhold til at anerkende, at kulturen – i alle dens former – sørger for, at der er en dannelse i samfundet og gør, at livet både er bedre og sjovere. Jeg håber på, at det nye folketing vil være interesseret i at tale om værdier i livet, og her er det dokumenteret, at kunsten og kulturen spiller en stor rolle – og at der en mental kapacitet i samfundet til at opleve noget. Den historie skubber vi til i øjeblikket, og der skal ikke være nogen barrierer i forhold til at opleve det. Fordi vores økonomi er fornuftig, og fordi vi kan fylde vores sale og sælge billetter, så kan vi godt tillade os at vælge en anderledes form for kommunikation – og at prioritere gratis arrangementer.”

Hvis Kulturdanmark kigger på dig og Musikhuset, hvad skal de så lade sig inspirere af?

“For det første vil vi gerne anerkendes for, at vi giver gode oplevelser og øget livskvalitet til rigtig mange forskellige mennesker, og at vi kan dokumentere glæde og tilfredshed. Jeg tror også, at man skal anerkende præmissen for, at det er sket: Nemlig ved at vi har investeret mere og mere i kunsten, og folk har svaret positivt tilbage ved at købe billetter. Endelig tror jeg, at andre kan inspireres af de værktøjer vi har taget i brug, som er anerkendte og anvendt inden for mange andre brancher – dvs. en dialogbaseret tilgang ikke mindst ved brug af digitale og sociale medier. Vi har stjålet noget af det bedste fra det private erhvervsliv – det kan andre også gøre.”

I har jo nogle flotte tal, men der må også være udfordringer. Hvilke store udfordringer står i overfor?

“Vi har den udfordring, at vores kapacitet stort set er udnyttet. Vi har ikke mere plads, så det er svært at se, hvor den kvantitative udvikling nu skal komme. Derfor skifter vi også alle vores billet- og planlægningssystemer ud år, får dem integreret bedre, så vi kan blive endnu skarpere og finde de få dage, hvor huset ikke bliver brugt 100 procent. Men kapacitet er et issue, så vi står over for nogle strategiske valg.”

Hvilke dilemmaer bliver I konfronteret med i den forbindelse?

“Det er et spørgsmål om strategi og prioriteringer. Jeg tror, at jeg vil gøre, som da jeg tiltrådte. Jeg vil holde det for mig selv og vores medarbejdere. Vi vil gerne levere varen uden at involvere alle mulige i, hvad det er for en vej, som vi går nu. Vi skal på mange måder gøre det samme, som vi har gjort indtil nu: Nemlig at blive dygtigere til det, vi gør. Hvert eneste år skal vi lægge lidt mere på i en eller anden retning. Så der kommer ikke nogen revolutioner fra Musikhusets side. Hvis vi bare kan fortsætte vores udvikling, så er vi glade, og det tror jeg også, at vores gæster er. Så et problem er, at vi har udviklet os så meget, at vi er fyldt til bristepunktet. En anden ting er, at der sker så vanvittig mange spændende ting i Aarhus. Udbuddet er enormt. Der er naturligvis en fornuftig og kollegial kamp mellem kulturinstitutioner for at gøre sig bemærket over for gæster, fonde og erhvervsliv. Men det vigtigste er vores fælles kamp for at få folk væk fra skærmen og ind og opleve kulturen. Det handler om at række hånden op og gøre opmærksom på kulturen og sig selv.”

  • Ældste
  • Nyeste
  • Mest anbefalede

Skriv kommentar

2000 tegn tilbage

Annonce